Kpi для службы безопасности предприятия

Форум Сообщества Практиков Конкурентной разведки (СПКР)


Конкурентная разведка, Бизнес-разведка, Корпоративная разведка,
Деловая разведка по открытым источникам в бизнесе.
Работаем строго в рамках закона.

Форум Сообщества Практиков Конкурентной разведки (СПКР) » Экономическая безопасность предприятия » KPI для безопасника

KPI для безопасника

Откуда: Воронеж
Всего сообщений: 93
Рейтинг пользователя: 7

Дата регистрации на форуме:
21 сен. 2012

Всего сообщений: 19
Рейтинг пользователя: 1

Дата регистрации на форуме:
25 мар. 2010

Яркий пример того, что экономить на безопасности нельзя.)))

Всего сообщений: 59
Рейтинг пользователя: 0

Дата регистрации на форуме:
3 июня 2015

Откуда: Воронеж
Всего сообщений: 93
Рейтинг пользователя: 7

Дата регистрации на форуме:
21 сен. 2012

[q=OAO -K-]К сожалению, про “ценность” службы безопасности вспоминают после наступления неблагоприятных последствий.[/q]

На вряд ли. Иначе бы подход к организации безопасности был пересмотрен, восстановлена штатная численность . А по факту, нелицеприятные обвинения в сторону сотрудников безопасности, работать не умеют, плохо работают и т.п.

Откуда: г. Санкт-Петербург
Всего сообщений: 797
Рейтинг пользователя: 11

Дата регистрации на форуме:
3 июля 2009

В какой-то степени работа службы безопасности похожа на работу лифтёров. Если лифт работает исправно и не ломается, жильцы всё чаще и громче задают вопросы: “За что вообще с нас деньги берут. ” Такой вот “порочный круг”

Один мой знакомый начальник службы безопасности настолько хорошо выполнял свою работу (и контроль был на высоте и агентура внедрённая исправно работала), что на предприятии практически не было воровства и менеджеры опасались мошенничать. В итоге после многих лет безупречной службы руководство назвало его службу “дармоедами” и расформировало.

Откуда: Воронеж
Всего сообщений: 93
Рейтинг пользователя: 7

Дата регистрации на форуме:
21 сен. 2012

[q=tungus1973]В итоге после многих лет безупречной службы руководство назвало его службу “дармоедами” и расформировало.[/q]

Интересно, как изменилась состояние безопасности на этом предприятии?

Откуда: г. Санкт-Петербург
Всего сообщений: 797
Рейтинг пользователя: 11

Дата регистрации на форуме:
3 июля 2009

Не знаю. Знакомого взяли вместе с командой на другое, более крупное предприятие, где они счастливо трудятся.

Если брать всё ту же аналогию с лифтом, то мне даже начинает казаться, что лифт иногда должен ломаться и простаивать по нескольку дней, чтобы люди пешком походили и осознали, за что конкретно они платят деньги.

Откуда: г. Пенза
Всего сообщений: 818
Рейтинг пользователя: 17

Дата регистрации на форуме:
4 дек. 2012

Всего сообщений: 2711
Рейтинг пользователя: 22

Дата регистрации на форуме:
5 июня 2009

Угу. Например у К. Симонова есть строки “Как мир, так – “сукины сыны”, А как война, так сразу – “братцы””

Всего сообщений: 316
Рейтинг пользователя: 3

Дата регистрации на форуме:
8 июня 2009

Интересно, как это определили ” настолько хорошо выполнял свою работу. ” и смущает ” практически не было воровства и менеджеры опасались мошенничать. “
можно ведь тупо не знать о мошенствах и замалчивать кражи.
Вероятно руководство поступило правильно, когда расформировало такое СБ.
Допускаю ошибку, когда руководство было новое и не владело информацией о прежде проделанной работе СБ. Ведь цель СБ – пресекать, купировать и профилактировать всякие непотребства типа мошенства и краж. Но тут уж и СБ виновато, что не смогло довести до руководства качественную информацию о своей работе. Хотя “дурака” в руководстве тоже со счета сбрасывать нельзя.

Итак, в сухом остатке.
1. если с ноля, то предпочтительно 1-й вариант на краткосрочную перспективу 3-5 лет. Эффективность = (Предотвращено + Возмещено) – Затраты. Если +, то молодцы
2. если работа уже поставлена и предполагается дальнейшее совершенствование, то необходима привязка KPI к финансово-экономическим показателям компании. Ну а Предотвращено, Возмещено, Выявлено. это конечно будет и никуда от этого не деться, но это косвенные признаки о том, что собака не дремлет.

Ключевые показатели эффективности, kpi, личные качества склад, производство, маркетинг, реклама, эксплуатация, ахо, охрана, it, безопасность, секретариат

Перечень показателей эффективности и личных качеств для склада, производства, маркетинга, рекламного, эксплуатационного отделов, охраны, информационных технологий, безопасности, секретариата (10+)

Ключевые показатели эффективности и личные качества сотрудника – Cклад, производство, маркетинг, реклама, эксплуатация, ахо, охрана, IT, безопасность, секретариат

Склад

Показатели эффективности:

  • Соответствие товара на складе учетным данным (определяется по итогам инвентаризации).
  • Среднее время комплектования заказа (не более ________)

Личные качества:

  • Адаптивность
  • Нацеленность на результат
  • Коммуникабельность
  • Исполнительность
  • Умение работать в команде
  • Ответственность / Дисциплина
  • Инновационность / обучаемость
  • Приверженность компании
  • Аккуратность

Производство

Показатели эффективности:

  • Выполнение производственного плана.
  • Низкий процент брака, выявленного ОТК (не более ________%)

Личные качества:

  • Адаптивность
  • Нацеленность на результат
  • Коммуникабельность
  • Исполнительность
  • Умение работать в команде
  • Ответственность / Дисциплина
  • Инновационность / обучаемость
  • Приверженность компании
  • Клиентоориентированность
  • Аккуратность

Маркетинговая служба

Показатели эффективности:

  • Наличие утвержденной маркетинговой стратегии.
  • Наличие утвержденного плана развития продуктового ряда.

Личные качества:

  • Лидерство
  • Адаптивность
  • Видение
  • Нацеленность на результат
  • Коммуникабельность
  • Исполнительность
  • Умение работать в команде
  • Ответственность / Дисциплина
  • Инновационность / обучаемость
  • Приверженность компании
  • Клиентоориентированность

Служба рекламы и ПИАР

Показатели эффективности:

  • Наличие утвержденного плана рекламы и ПИАР.
  • Выполнение плана
Читайте также:  Меры безопасности при цунами

Личные качества:

  • Нацеленность на результат
  • Коммуникабельность
  • Умение работать в команде
  • Инновационность / обучаемость
  • Приверженность компании
  • Клиентоориентированность
  • Презентабельный внешний вид

Служба эксплуатации, АХО

Показатели эффективности:

  • Обеспечение четкого функционирования офиса, наличия канцелярских товаров и расходных материалов.
  • Экономия бюджета эксплуатации и АХО на ______%.

Личные качества:

  • Адаптивность
  • Нацеленность на результат
  • Исполнительность
  • Умение работать в команде
  • Ответственность / Дисциплина
  • Инновационность / обучаемость
  • Приверженность компании
  • Аккуратность

IT служба

Показатели эффективности:

  • Обеспечение четкого функционирования IT оборудования и программного обеспечения.
  • Экономия бюджета IT на ______%.

Личные качества:

  • Адаптивность
  • Нацеленность на результат
  • Коммуникабельность
  • Исполнительность
  • Умение работать в команде
  • Ответственность / Дисциплина
  • Инновационность / обучаемость
  • Приверженность компании
  • Аккуратность

Служба безопасности, охрана

Показатели эффективности:

  • Выполнение пропускного режима
  • Отсутствие конфликтов компании с криминальными структурами и государственными органами.

Личные качества:

  • Лидерство
  • Адаптивность
  • Нацеленность на результат
  • Коммуникабельность
  • Исполнительность
  • Умение работать в команде
  • Ответственность / Дисциплина
  • Приверженность компании
  • Клиентоориентированность
  • Презентабельный внешний вид
  • Аккуратность

Секретариат

Показатели эффективности:

  • Регистрация всех входящих и исходящих документов.
  • Ведение учета приказов и распоряжений.
  • Контроль исполнения.

Личные качества:

  • Нацеленность на результат
  • Исполнительность
  • Умение работать в команде
  • Ответственность / Дисциплина
  • Приверженность компании
  • Презентабельный внешний вид
  • Аккуратность

Оценка сотрудника, работника по показателям.

Как оценивать сотрудников? По показателям, имеющим объективное значение, оценка выставляется исходя из степени достижения целевого значения, определенного перед началом отчетного периода. Так, продавцу ставится задача продать за квартал 100 единиц товара. По окончании квартала выясняется, сколько реально продано, и выставляется оценка. По показателям, требующим субъективного мнения, оценка выставляется аттестационной комиссией, состав которой утверждается перед началом отчетного периода.

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Мой хитрый метод контроля и мотивации.
Регулярный личный контакт, разбор проблем, благодарность за успехи – мой подход .

Объяснительные записки – примеры, шаблоны, образцы.
Объяснительная записка. Образец. Правильная структура, инструкция, пояснения по .

Постановка, выбор целей, задач. Целеполагание, целеположение. Приемы, .
Как правильно выбрать цель? Постановка, выбор. Как поставить задачу? Секрета цел.

Демотивирующие, дестимулирующие, мешающие факторы, условия труда, рабо.
Какие условия мешают работе, демотивируют, дестимулируют сотрудников. Демотивиру.

Мозговой штурм. Проведение, технология, провести, метод, сценарий, мет.
Проведение мозгового штурма. Приемы. Эффективность. Практические рекомендации. М.

Составление задания на испытательный срок. Образец текста.
Советы по написанию задания на испытательный срок. Пример, шаблоны, образцы. Важ.

Kpi для службы безопасности предприятия

В настоящей статье хотелось бы затронуть вопрос мотивации сотрудников службы безопасности, как инструмента повышения эффективности их работы, и, как следствие, повышение эффективности работы подразделения службы безопасности гипермаркета в целом.

Хочу сразу оговориться что под термином «сотрудник службы безопасности», в контексте настоящей статьи, понимаются штатные сотрудники гипермаркета, которые по должности в различных сетях имеют название «администратор торгового зала», «контролер» и тому подобное. В данном случае в этот термин я вкладываю не правовой, а фактический смысл. Все понимают, что с юридической точки зрения «сотрудниками службы безопасности», «сотрудниками охраны», в силу требований ФЗ «ОЧДОД», пр.272, могут именоваться лишь сотрудники ЧОП. Однако, принимая во внимание специфику функциональных обязанностей, которые выполняют в гипермаркетах, как сотрудники ЧОП, так и штатные сотрудники магазина (как бы их не именовали) видится целесообразность применения термина «сотрудник СБ», в более широком его понимании.

Вопрос мотивации сотрудников службы безопасности, как, в общем-то, мотивации любых иных категорий сотрудников, может рассматриваться в различных аспектах, которые в конечном итоге сводятся к двум основным видам мотивации, – материальной и нематериальной. В настоящем материале мы опустим вопросы мотивации не материальной, поскольку на эту тему вполне достаточно профессиональной практической информации (хотя предполагаю, что и по этому вопросу был бы интересен обобщенный опыт наработанной, в различных сетях, практики). Что же касается материальной мотивации сотрудников службы безопасности, специфика ее определяется характером основной деятельности службы, – предупреждение, пресечение и возмещение материального ущерба торгового предприятия.

Из личной наработанной практики, я бы позволил себе выделить два основных вида материальной мотивации сотрудников СБ:

– материальная мотивация в рамках начисления ежемесячного денежного содержания сотрудника службы безопасности (попросту, – заработная плата);

– материальная мотивация сотрудников службы безопасности в виде дополнительного денежного поощрения за конкретные результаты работы по предупреждению, пресечению и возмещению материального ущерба.

Материальная мотивация в рамках ежемесячного денежного содержания

Говоря о данном виде мотивации, следует помнить, что работу подразделений службы безопасности гипермаркета, далеко не всегда можно адекватно оценить в количественном выражении, поскольку значительную ее часть занимает профилактическая составляющая, которую невозможно просчитать в количестве предотвращенных хищений или в денежном эквиваленте предотвращенному ущербу. Можно только предполагать (и такие опыты в мировой практике проводились), насколько могут вырасти потери торгового предприятия в случае полного отказа от услуг подразделений охраны.

В отношении сотрудников службы безопасности (повторюсь, – если, конечно, иметь в виду штатных сотрудников гипермаркета) применяются различные системы оплаты труда, наиболее распространенной из которых является окладно-премиальная или окладно-бонусная система. При этой системе постоянной является окладная часть, которая, зачастую, меньше части премиальной (переменной). Именно разными подходами к начислению премиальной части денежного содержания сотрудников СБ и отличается данный вид материальной мотивации.

Считаю справедливым предположить, что наиболее целесообразно, при определении размера начисления премиальной части, учитывать следующие объективные обстоятельства, касающиеся работы конкретного сотрудника службы безопасности в отчетном периоде:

• Личная дисциплинированность и исполнительность, – соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, отсутствие опозданий, нарушений стандартов форменной одежды, своевременность исполнения распоряжений руководства, соблюдение правил внутриобъектового режима и т.д.;

• Качество обслуживания покупателей, – отсутствие замечаний по несению дежурства на постах, правил обращения с покупателями, отсутствие конфликтных ситуаций, отраженных в книге жалоб и предложений и т.п.;

Читайте также:  Паспорт безопасности опасного объекта пример

• Показатель потерь гипермаркета по результатам текущих инвентаризаций;

• Выполнение плана продаж гипермаркета (имеет место практика применения и этого показателя в отношении сотрудников СБ, хотя я считаю этот вопрос спорным);

• Выполнение индивидуальной нормы выявлений по количеству выявленных фактов причинения ущерба. При этом в данном случае речь может идти именно о количестве выявленных фактов, а не о сумме предотвращенного ущерба. Заранее предполагаю, что у многих именно этот показатель может вызвать неприятие и непонимание, по этому сразу хочу оговориться, что вопрос планирования работы подразделений охраны является отдельной темой для разговора и сейчас не хотелось бы на нем подробно останавливаться.

При этом, начисление премиальной части сотруднику службы безопасности, должно быть прозрачным для самого сотрудника, по этому целесообразно применять систему определения результативности конкретного сотрудника на основе «ключевых показателей эффективности» (KPI), с соответствующей градацией. Рискну в качестве примера привести следующую схему начисления премиальной части (все цифры, конечно, условны и применяться в качестве базовых не могут):

«Ключевые показатели эффективности» (KPI) сотрудника службы безопасности гипермаркета «____________» в «____» месяце 20___ года.

З
а
д
а
ч
а
Пока-за-тельП
л
а
н
Ф
а
к
т
В
е
с
Ед. и
з
м.
Ко-эф-фи-ци-ент вы-пол-не-ния ПЭ с учё-том весаКо-эф-фи-ци-ент вы-пол-не-ния ПЭДиапазоны
значений
Час-тота из-ме-ре-ний
Выпол-нение планаВыпол-нение плана продаж ГМ10010%80
-89
90
-95
96
-99
100
и вы-ше
еже-ме-сяч-но
0,60,80,91
Сниже-ние потерьПока-затель потерь в ГМ0,430%бо-лее 0,60,5
-0,6
0,4
-0,5
0,4еже-ме-сяч-но
0,50,70,91
Соблю-дение правил внут-реннего трудо-вого распо-рядка, поло-жений и стан-дартов компа-нииПВТР20шт321еже-ме-сяч-но
0,20,50,91
Индиви-дуаль-ная резуль-татив-ность работыхище-ния, порча товара, ошибки персо-нала840шт1-34-56-78 и бо-леееже-ме-сяч-но

Таблица ведется в формате «Excel» с введением соответствующей формулы, которая автоматически рассчитывает итоговой размер премиальной части на основании данных фактического исполнения сотрудником того или иного показателя.

Начисление премиальной части денежного содержания сотрудникам службы безопасности на основе KPI является достаточно эффективной системой, однако еще более мощный стимулирующий мотивационный эффект она будет иметь, если в ней будет предусмотрен повышающий коэффициент. То есть при значительном превышении плановых показателей сотрудником, премиальная часть его денежного содержания будет превышать максимальный ее размер, предусмотренный штатным расписанием.

В этой части я не хотел бы останавливаться на мотивации сотрудников СБ в виде изменения размеров окладной или премиальной части денежного содержания в рамках изменения орг-штатного расписания. Думаю, этот вопрос обсуждению не подлежит, а основания, размер, порядок и периодичность внесения таких изменений, – прерогатива соответствующих руководителей и на этом останавливаться не стоит

Kpi для службы безопасности предприятия

Показатели KPI для информационной безопасности

Оценка результатов работы на основе показателей KPI – широко распространенная сегодня методика. KPI (Key Performance Indicators) — набор ключевых показателей эффективности деятельности компании в целом или ее отдельной структурной единицы, который способствует в достижении поставленных стратегических и тактических целей. Применяются показатели KPI следующим образом:

  • для сотрудника или подразделения задаются цели, определяются сроки их выполнения;
  • по завершению выбранного периода, достигнутый результат сопоставляется с планом;
  • в зависимости от реализации плана по показателям KPI определяется соответствующее вознаграждение.

Данная система позволяет сделать оценку работы сотрудников максимально эффективной. Важным условием в успешном применении показателей KPI является формат поставленных целей. Они должны быть четкими, ограниченными временными рамками, реальными и достижимыми.

KPI активно используются в работе ИТ подразделений. В частности, и для структурных единиц, связанных с информационной безопасностью (далее ИБ). Ключевой целью в деятельности любой компании является получение прибыли. На основе этого принципа определяются показатели KPI в классическом подходе к этой методике. На первый взгляд деятельность служб ИБ нельзя напрямую связать с показателями прибыльности бизнеса и соответственно выразить их результаты количественно. При этом роль ИБ в успешном и стабильном функционировании бизнеса огромна. Поскольку эффективная превентивная работа ИБ защищает ИТ-инфраструктуру от простоев, потери и утечки данных. Исходя из этого нужно формировать KPI для ИБ.

Структура и значение KPI показателей для служб ИБ может иметь свои особенности в зависимости от сферы деятельности компании. В обобщенном виде можно выделить следующие процентные и количественные показатели KPI для служб ИБ.

Процентные показатели KPI для ИБ:

  • Серверы, на которых регулярно выполняется обновление программного обеспечения
  • Рабочие станции, на которых регулярно выполняется обновление программного обеспечения
  • Закрытые уязвимости в соотношении к их общему выявленному числу
  • Пользователи без административных прав
  • Серверы с активной антивирусной защитой и актуальным обновление базы образцов угроз
  • Рабочие станции с активной антивирусной защитой и актуальным обновление базы образцов угроз

Количественные показатели KPI для ИБ:

  • Зарегистрированные инциденты ИБ
  • Инциденты ИБ, по которым было проведено и завершено расследование
  • Выполненные заявки
  • Инструктаж по ИБ
  • Проведение оценки рисков ИБ
  • Проведение аудитов ИБ
  • Политики ИБ, которые были разработаны
About The Author

ИТ директор (CIO), руководитель нескольких DevOps команд. Профессиональный руководитель проектов по внедрению, поддержке ИТ систем и обслуживанию пользователей.

Kpi для службы безопасности предприятия

Ок.
Вот мой пост с цитированием Вашего:

Данные вопросы были построены мной по Вашему утверждению, что основным критерием является количественный состав. Я соответственно задаю два варианта в соотношении “количества – качества”. И предлагаю Вам их рассмотреть в сравнении.

Место СВОБОДНО для Вашей рекламы 😉 РЕКЛАМА –>
Читайте также:  Техника безопасности при землетрясении

И в итоге Вы получите палочную систему. В прошлом месяце повезло: выловили пять пьяных, двух крадунов и десяток курильщиков. Всех выловленных депремировали, о нарушениях и мерах воздействия сообщили всему коллективу. Сработал профилактический эффект: люди на месяц перестали пить, воровать и курить (в неположенных местах). Итог: контролеры за текущий месяц не выявили ни одного нарушения и, как следствие, были депремированы за невыполнение KPI. Далее возможным два варианта: все контролеры в знак протеста увольняются, а вслед за ними увольняют и Вас за развал системы безопасности; второй вариант – контролеры начинают ловить работяг и набухивать их (в пьяные бредни никто не поверит), подкидывать в карманы материалы, писать левые акта о задержании при курении в неположенном месте – как следствие на предприятие поднимается бунт и Вас увольняют самым первым.
Вот в чем вся суть показателей. Вы думаете о тактике, в то время, когда нужно думать о стратегии – смотреть в будущее и просчитывать к чему в конечном итоге могут привести установленные Вами показатели. Именно об этом Вам в ветке и талдычут: если нужны индикаторы для того, чтобы получить кнут (инструмент для джепремирования контролеров) или для галочки – это одно; если показатели нужны действительно для повышения эффективности работы контролеров и, как следствие, повышения эффективности работы самого предприятия – это другое. Для начала ответьте себе на вопрос о цели введения KPI и после этого станет понятно в какую сторону двигаться.

———- Ответ добавлен в 09:35 ———-Предыдущий ответ был в 09:27 ———-

__________________
Терпение-прекрасное качество, но жизнь слишком коротка, чтобы долго терпеть.

И опыт, сын ошибок трудных,
и гений, парадоксов друг.

Оплата труда сотрудников функциональных подразделений оптимально такая:
1. Есть перечень функций и обязанностей, которые должны выполнять сотрудники
2. За выполнение этих функций они должны получать зарплату в вилке среднерыночной региона и сферы деятельности компании и с учётом ценности должности для компании.
3. Необходимо сформировать перечень типичных повторяющихся ошибок и нарушений – корпоративных и узкопрофессиональных (привязанных к подразделению).
4. Установить за каждое нарушение материальную ответственность (снижение ПЛАНОВОЙ премии).
В принципе меня интересовало какие типичные повторяющиеся ошибки можно включить, а не мнение о необходимости применения KPI для контролеров,тут как говорится всё уже было украдено до нас. KPI в компании введено,остается только его разработать.

———- Ответ добавлен в 10:00 ———-Предыдущий ответ был в 09:44 ———-

Рассуждаем.
В целом, вся работа службы направлена на предотвращение каких-то событий. Таким образом:
1. факт “ненаступления” того или иного нежелательного события (или комплекса событий), сам по себе может быть показателем. Можно предусмотреть процент снятия с исполнения данного показателя в зависимости от степени серьезности того, что произошло.
2. Служба безопасности проводит какие-то предупредительные мероприятия (в т.ч. выстраивая процессы согласований документов/хозопераций), которые направлены на то, чтобы все шло по предсказуемому руслу. Эти мероприятия могут тормозить основные процессы, следовательно, для противовеса фанатизму, который может быть проявлен в п.1, целесообразно ввести “скоростные” показатели, удерживающие процессы в “боевом” состоянии. Это может быть что-то типа “Факты нарушения сроков согласования документов”. За каждый факт “баллы” снимаются (можно усложнить, добавив еще и подсчет дней просрочки). Отсутствие нарушений – 100%.(У меня видимо будет качество и быстрота проверки накладных и ввозимого-вывозимого товара)
3. Есть “места” в жизни компании, где нужно проявлять оперативность и задача службы, в Вашем случае, будет как раз обеспечение этой оперативности. Значит – могут быть показатели аналогичные по структуре показателям п.2, но рассчитывающиеся, в т.ч. на сокращение каких-то сроков.

Очень странно. KPI вроде как есть, о но не разработано. А что тогда ввели? При введении KPI, сразу же в приложении к приказу прописываются все ключевые показатели. Боюсь Вы ошиблись. Рискну предположить, что был издан некий приказ с посылом о создании KPI, определением состава ворктима по разработке показателей, определением экспертов, которые будут оценивать целесообразность введения тех или иных индикаторов и сроков завершения разработки проекта системы KPI.

———- Ответ добавлен в 10:11 ———-Предыдущий ответ был в 10:03 ———-

Собственно сейчас Вы ступили на правильный путь. Только проанализируйте дальше. для затравки Вам несколько вопросов:
1. Сможете ли Вы обоснованно и доказательно привязать факт ненаступления того или иного неблагоприятного события к действия контролеров, так, сказать, доказать причинно-следственную связь между выполнением контролером определенного процесса и ненаступлением неблагоприятного события. Но не только это. При этом Вы должны также доказать причинно-следственную связь между НЕвыполнением контролером определенного процесса и наступлением неблагоприятного события.
2. То же самое касается и экономической безопасности в части бизнес-процесса – согласования договоров.

———- Ответ добавлен в 10:32 ———-Предыдущий ответ был в 10:11 ———-

Только после выполнения указанного алгоритма у вас появиться моральное права составлять систему балов.
Скажу откровенно, у меня стояла аналогичная проблема. руководство поставило задачу ввести систему KPI, при чем эффективную (а не профанацию). Я полгода ломал голову, задавал вопросы на форуме. Пока меня не осенило, что для построения действительно эффективной системы KPI для службы безопасности нужно настолько сильно погрузиться в карту бизнес-процессов предприятий (вплоть до дна) и доказать причинно-следственную связь между выполнением определенной бизнес-единицей показателя и достижением фирмой конкретной цели. Когда я это сделал, я к сожалению не смог доказать описанной ранее причинно-следственной связи. На это все и закончилось. Боюсь Вас ожидает тоже самое.

__________________
Терпение-прекрасное качество, но жизнь слишком коротка, чтобы долго терпеть.

И опыт, сын ошибок трудных,
и гений, парадоксов друг.

Оцените статью
Добавить комментарий